的现状和职工的想法进行了了解。
贝化到现在这般天地最主要的还是在管理,这种隐患事实上在姜毅民离开贝化不久就已经如此了,外面人一看,好像贝化非常不错,但实际上驴粪蛋子外面光,实质东西不行。
而且贝化远没有民营企业厉行节约的能力。
一个具有代表性的例子是,贝化买回的扫帚明明价格很低廉,但上报的时候是一把三十块钱。一张比A4纸略大的月份签到表去找领导签字,领导告sù我,表上的内容不能填错,一张纸要八块钱。
所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学,并不意味着企业就一定很庞大,一个办公室虽然只有几个人,也有可能患上“大企业病”。机构臃肿是“大企业病”的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组,一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率的低下,人浮于事,难于管理,以致于市场反映迟缓和迟钝,成为名副其实的“官僚机构”,最后必然的结果是腐败和衰落。
贝化这是典型的大企业病,“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人,可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个,甚至几十个,遇到利益有一堆人竞争,到了关键时刻互相推诿责任,使下属不知所以,严zhòng影响企业发展。
人才流失本来不是“大企业病”的特征,但是却是“大企业病”的最终结果。主要原因在于企业缺乏凝聚力,真正有才华的人才得不到重视,企业发展缓步不前,使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
计划经济时代,“大企业病”一直是国营企业的普遍现象,长期的累积和组织人事关系的千丝万缕也决不是短期能够改变的,特别是国内感情化比较严zhòng,使“大企业病”难以根治。
俗话说“解铃还须系铃人”,首先要找到大企业病的源头,才可以谈到解决问题。国内企业在发展过程中就发现了类似“大企业病”的问题,有远见的企业因此提出了OEC管理体系,即“日事日毕日清日高”——其实核心就是每个人都有自己负责的事项,并且尽量的避免重复劳动。后来的SBU(战略事业单位)的提出,更倡导“每个人都是一个赢利单位”,如果你不能给企业带来利润,你就要面临危机——实际上,也是这样进行内部竞争的,每个月中层干部都有“下课”,调换岗位,使企业象一头豹子一样,紧凑迅猛而有战斗力。
针对“大企业病”,还有一个关键是用数字说话。把各项工作量化,通guò评估定岗定人,保证岗位的科学合理化。建立考核机制,要求有独立的考核部门,确保企业的精练。
企业的反应机制
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